Cari imprenditori in erba, consulenti rampanti e sognatori di business plan scritti sul retro di una busta da caffè, facciamo un po’ di chiarezza. Urge smetterla con questa pericolosa confusione tra il cacciavite e l’intero catalogo Ikea.
Perché (e ve lo dico con il cuore in mano e la previsione dello spread negli occhi) IL FRANCHISING NON È UN MODELLO DI BUSINESS.
È la bufala vintage per eccellenza, quella che si tramanda di aperitivo in aperitivo, condita da slide PowerPoint talmente luccicanti che accecano la vista (e la ragione), mentre i conti correnti fanno tuffi carpiati nel rosso più profondo, con stile olimpico ma senza medaglie.
Ma perché, santo Spread, questa storia del “franchising-modello” fa più danni di una suocera ipercritica il giorno delle nozze, con annesso commento sul riso al salto? Perché si scambia lo strumento per la strategia, il martello da 5 euro per la villa con piscina olimpionica e giardino zen.
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Business model vs. sviluppo: dove sta l’inghippo (anzi, il trabocchetto)
- Il Modello di Business: Questo signore spiega, senza fronzoli, COSA diavolo vendete e COME ci campate (o ci sperate di campare). È l’anima, il DNA, la ricetta segreta (anche se a volte segreta solo perché nessuno la vuole).
McDonald’s? È fast-food low-cost e veloce come un fulmine (o quasi), basato su standardizzazione, volumi e patatine che chiamano a gran voce il ketchup. Apple? Non vende telefoni, vende un ecosistema che ti adotta. Pagando. Profumatamente. Netflix? Vende l’abbonamento che sostituisce degnamente la tua vita sociale (e forse anche l’igiene personale, nei weekend lunghi). È il perché qualcuno dovrebbe sganciare soldi per la tua roba. - Il Franchising: Questo, cari miei, è semplicemente DOVE e COME piantate le vostre bandierine colorate sulla mappa. È una modalità di sviluppo, una scelta organizzativa. Come decidere se aprire filiali dirette (con tutti i rischi e costi in capo a voi) o se cercare… ehm, partner entusiasti (leggi: vittime consenzienti) disposti a pagare per replicare il vostro presunto successo, sotto il vostro glorioso marchio. È il come arrivi al cliente, non il perché il cliente dovrebbe venire da te.
Le conseguenze? Strategie aziendali che sembrano copiate da Wikipedia (versione bozza)
Pensare che “franchising = modello” è un atto di fede degno dei miracoli di San Gennaro, ma con meno sangue e più lacrime (di disperazione). È come credere che possedendo un martello, automaticamente possiedi anche una villa.
Risultato? Un disastro annunciato, con tanto di colonna sonora di pianti e stridor di denti (e di banchieri che battono i piedi):
Aziende-Nebbia: si lanciano a capofitto a scrivere manuali operativi chilometrici, a definire royalty e fee d’ingresso, senza avere un modello di business solido, testato e che generi profitto prima. Spoiler: Falliscono. Con la grazia di un grattacielo di sabbia colpito da uno tsunami. Investono energie e soldi nel come espandersi senza aver risolto il piccolo dettaglio del come sopravvivere e del perché qualcuno dovrebbe comprare.
Consulenti-illusionisti: girovagano per convention e meeting, vendendo “piani magici di sviluppo in franchising” come fossero la pietra filosofale. Ignorano bellamente (o fanno finta di ignorare) se il business sottostante crea valore reale o solo montagne di debiti e illusioni (“Il conto economico? Ma tanto il re è nudo solo quando arrivano i risultati a fine trimestre! Fino ad allora, brindiamo con lo spumante a debito!”).
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Guarda chi c’è (e non confonde la tazzina col mondo): l’esempio che brucia
Prendiamo Starbucks. Il loro modello di business? Non è “vendere caffè”. È vendere una coffee experience. È l’atmosfera da “terzo posto” (né casa né ufficio), la personalizzazione (anche quando scrivono “Gianfra” invece di “Gianfranco” sul bicchiere, creando un nuovo nome trendy), la consistenza del prodotto, l’aura di piccola pausa premium. È il motivo per cui paghi 7€ per un caffè lungo come un sospiro: stai comprando un’esperienza, un momento, un’identità (e un nome sbagliato sul bicchiere).
Lo sviluppo in franchising? È solo uno degli strumenti che usano, insieme ai negozi diretti, per piazzare questa esperienza in ogni angolo del globo. Hanno capito la differenza abissale tra il cosa vendono e il come arrivano alla gente. Non hanno confuso la tazzina con la mappa mondiale dei punti vendita.
Morale della favola (per evitare di finire in favola triste)
Chiamare il franchising “modello di business” è un’autentica eresia strategica.
È come dire che l’essenza di una Ferrari è il colore rosso. Il rosso è bello, è iconico, ma la Ferrari è il motore che romba, l’ingegneria, la performance, l’esclusività. Senza quello, il rosso è solo una lattina costosa. Il franchising è il rosso, è il come distribuisci la Ferrari. Ma se sotto al cofano non hai un motore (cioè un modello di business solido, profittevole e desiderabile), resterai con un soprammobile rosso fuoco che costa un occhio della testa e non va da nessuna parte.
E i cocci, purtroppo, saranno tutti vostri.